EL ANÁLISIS DE CARTERA DE NEGOCIOS
Es una herramienta del análisis
estratégico interno de la empresa, específicamente utilizado para la
planificación estratégica corporativa.
Las empresas se enfrentan a menudo
a la controversia empresarial de decidir entrar o no en nuevos mercados u
ofrecer nuevos productos/servicios o simplemente no hacerlo. Un ejemplo de la
variabilidad de la actividad empresarial a lo largo del tiempo es Sony que
empezó comercializando radios para acabar produciendo videojuegos, películas,
música, productos electrónicos…
Igualmente, el mercado junto con el
paso del tiempo marca una dinámica que no puede ser ignorada. El ciclo de vida
de los productos, los gustos o
las modas, los avances tecnológicos o las innovaciones de la competencia llevan
a la empresa a eliminar ciertos productos de su cartera y a introducir otros
nuevos. Numerosas empresas que no cuentan con una buena dirección del
desarrollo del producto optan por llevar a cabo esta tarea cuando ya no existe
viabilidad comercial del producto en cuestión y éste ya no es rentable. Una
empresa competitiva no puede permitirse estos fallos de planificación y siempre
tiene que tener estrategias que miren al futuro.
Para ello se emplean los análisis
de cartera de negocio que ayudan a decidir qué unidades de negocio deberían ser
incluidas en la cartera de la empresa y cuáles no, es decir, en cuáles
invertir, desinvertir o incluso abandonar.
MATRIZ BCG, MATRIZ
Crecimiento/Participación o Análisis Portfolio:
La matriz de
crecimiento-participación es un método gráfico cuantitativo de análisis de
cartera desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de los 70.
Junto con la Matriz Mckinsey-General Electric, de la que hablaremos en el
siguiente artículo, es la técnica más utilizada para conocer el posicionamiento
de un producto dentro del mercado.
La variable fundamental para
la toma de decisiones sobre la composición de la cartera de productos es el
análisis del cash-flow (beneficio + amortizaciones). Ha de
conseguirse un equilibrio en el cual los productos que dan liquidez a la empresa
financien a los deficitarios.
Construcción de la matriz:El eje vertical de la matriz define la tasa de crecimiento (indicador de la etapa del ciclo de vida del producto, de su atractivo y de la necesidad de inversión) y el eje horizontal la cuota de mercado o la participación que tiene el negocio en el mercado (la posición competitiva y la capacidad de generar rentabilidad del producto).
De esta manera, se efectúa una clasificación
de los productos de una empresa atendiendo a su capacidad de generar o
consumir ingresos:
- Productos estrella: Aquellos situados en mercados
de gran crecimiento y que gozan de una cuota de mercado alta. Son
productos altamente atractivos con un cash-flow equilibrado puesto
que proporcionan grandes beneficios que se compensan con las elevadas
inversiones en su crecimiento.
- Productos interrogante-niños: Aquellos situados en mercados
de gran crecimiento pero con reducidas cuotas de participación en el
mismo. Proporcionan unos beneficios moderados y necesitan grandes inversiones
para mantener sus cuotas de mercado o aumentarlas. Tienen potencial para
convertirse en estrellas, pero si son mal gestionados pueden acabar
transformándose en productos perro.
- Productos vaca lechera: Aquellos situados en mercados
de crecimiento bajo pero con una cuota de mercado alta. Se trata de
productos en la fase de madurez de su ciclo de vida, no necesitan de
grandes inversiones y debido a su experiencia acumulada no generan grandes
costes. Producen elevados ingresos y son la base de financiación de la
investigación y desarrollo de los productos interrogantes y compensan las
elevadas sumas de capital invertido en los productos estrella.
- Productos perro: Poseen reducidas cuotas de mercado y están situados en mercados de bajo crecimiento. Tienen pocas necesidades de financiación, pero a su vez generan pocos fondos, su rentabilidad es muy pequeña y se convierten en un lastre para la empresa, inmovilizando recursos ineficientemente. Son productos difíciles de reposicionar e impulsar pero que muchas veces son mantenidos por las empresas para obtener una gama completa de productos. No obstante, es recomendable deshacerse de ellos, proceder a la desinversión controlada o cosecha, ya que se encuentran en su etapa final de vida.
En este contexto el análisis BCG
propone 4 estrategias de planificación de cartera de negocios:
- Aumentar la cuota de mercado
- Conservar la cuota de mercado
- Cosechar
- Retirarse
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