PROPUESTA DE RATIOS PARA UN ANÁLISIS ECONÓMICO DE LA LÍNEA Y PARA LA AUDITORIA DE PRODUCTO.
AUDITORÍA DE PRODUCTO
sábado, 25 de octubre de 2014
EL ANÁLISIS DE CARTERA DE NEGOCIOS
Es una herramienta del análisis
estratégico interno de la empresa, específicamente utilizado para la
planificación estratégica corporativa.
Las empresas se enfrentan a menudo
a la controversia empresarial de decidir entrar o no en nuevos mercados u
ofrecer nuevos productos/servicios o simplemente no hacerlo. Un ejemplo de la
variabilidad de la actividad empresarial a lo largo del tiempo es Sony que
empezó comercializando radios para acabar produciendo videojuegos, películas,
música, productos electrónicos…
Igualmente, el mercado junto con el
paso del tiempo marca una dinámica que no puede ser ignorada. El ciclo de vida
de los productos, los gustos o
las modas, los avances tecnológicos o las innovaciones de la competencia llevan
a la empresa a eliminar ciertos productos de su cartera y a introducir otros
nuevos. Numerosas empresas que no cuentan con una buena dirección del
desarrollo del producto optan por llevar a cabo esta tarea cuando ya no existe
viabilidad comercial del producto en cuestión y éste ya no es rentable. Una
empresa competitiva no puede permitirse estos fallos de planificación y siempre
tiene que tener estrategias que miren al futuro.
Para ello se emplean los análisis
de cartera de negocio que ayudan a decidir qué unidades de negocio deberían ser
incluidas en la cartera de la empresa y cuáles no, es decir, en cuáles
invertir, desinvertir o incluso abandonar.
MATRIZ BCG, MATRIZ
Crecimiento/Participación o Análisis Portfolio:
La matriz de
crecimiento-participación es un método gráfico cuantitativo de análisis de
cartera desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de los 70.
Junto con la Matriz Mckinsey-General Electric, de la que hablaremos en el
siguiente artículo, es la técnica más utilizada para conocer el posicionamiento
de un producto dentro del mercado.
La variable fundamental para
la toma de decisiones sobre la composición de la cartera de productos es el
análisis del cash-flow (beneficio + amortizaciones). Ha de
conseguirse un equilibrio en el cual los productos que dan liquidez a la empresa
financien a los deficitarios.
Construcción de la matriz:El eje vertical de la matriz define la tasa de crecimiento (indicador de la etapa del ciclo de vida del producto, de su atractivo y de la necesidad de inversión) y el eje horizontal la cuota de mercado o la participación que tiene el negocio en el mercado (la posición competitiva y la capacidad de generar rentabilidad del producto).
De esta manera, se efectúa una clasificación
de los productos de una empresa atendiendo a su capacidad de generar o
consumir ingresos:
- Productos estrella: Aquellos situados en mercados
de gran crecimiento y que gozan de una cuota de mercado alta. Son
productos altamente atractivos con un cash-flow equilibrado puesto
que proporcionan grandes beneficios que se compensan con las elevadas
inversiones en su crecimiento.
- Productos interrogante-niños: Aquellos situados en mercados
de gran crecimiento pero con reducidas cuotas de participación en el
mismo. Proporcionan unos beneficios moderados y necesitan grandes inversiones
para mantener sus cuotas de mercado o aumentarlas. Tienen potencial para
convertirse en estrellas, pero si son mal gestionados pueden acabar
transformándose en productos perro.
- Productos vaca lechera: Aquellos situados en mercados
de crecimiento bajo pero con una cuota de mercado alta. Se trata de
productos en la fase de madurez de su ciclo de vida, no necesitan de
grandes inversiones y debido a su experiencia acumulada no generan grandes
costes. Producen elevados ingresos y son la base de financiación de la
investigación y desarrollo de los productos interrogantes y compensan las
elevadas sumas de capital invertido en los productos estrella.
- Productos perro: Poseen reducidas cuotas de mercado y están situados en mercados de bajo crecimiento. Tienen pocas necesidades de financiación, pero a su vez generan pocos fondos, su rentabilidad es muy pequeña y se convierten en un lastre para la empresa, inmovilizando recursos ineficientemente. Son productos difíciles de reposicionar e impulsar pero que muchas veces son mantenidos por las empresas para obtener una gama completa de productos. No obstante, es recomendable deshacerse de ellos, proceder a la desinversión controlada o cosecha, ya que se encuentran en su etapa final de vida.
En este contexto el análisis BCG
propone 4 estrategias de planificación de cartera de negocios:
- Aumentar la cuota de mercado
- Conservar la cuota de mercado
- Cosechar
- Retirarse
domingo, 12 de octubre de 2014
ESTRATEGIAS DE ALARGAMIENTO DE LA LÍNEA
Las empresas tienen una tendencia natural al alargamiento de la línea ( el caso más típico es el los fabricantes de automóviles, que sacan al mercado cada cierto tiempo variantes de un mismo modelo con la finalidad de mantener las ventas).
Alargar la línea de productos consiste en añadir más productos , ¿Cómo? ¿Hay algún método?
Kotler proporciona un método lógico para el alargamiento. El método parte de que todos los productos de la línea se pueden clasificar en función de algún criterio: Tamaño, Modelos, Calidad, Potencia, Precio, etc…
Se puede establecer un rango que podemos ordenar en sentido descendente, de manera que en el extremo superior esta ocupado por el producto que posee una mayor cantidad de criterio elegido, mientras que en el inferior estaría el producto que posee menos .
Para Kotler : “La
longitud de la línea será óptima cuando sus beneficios no crecen al añadir o
eliminar un producto de la misma”.
La
optimización se consigue añadiendo o eliminando productos, este proceso suele
ser un proceso de prueba y error a falta de instrumentos de análisis
utilizables.
Las
empresas que desean ser posicionadas con líneas muy completas o que quieren
alcanzar una alta cuota de mercado, adoptan líneas más largas.
Las empresas que
deseen una alta rentabilidad a corto plazo adoptarán líneas de producto más
cortas. Con el tiempo para aprovechar al máximo la capacidad productiva se
añaden nuevos productos, o los distribuidores solicitan nuevos productos para
satisfacer a sus clientes, o para incrementar las ventas o beneficios.
A medida
que se añaden nuevos productos aumentan los costes de diseño, inventario,
modificaciones en el sistema. Productivo, los de transporte y promoción. Su
puede alargas la longitud dela línea ampliándola o completándola. La línea de
productos se puede alargar de diferentes forma
CUADRO SOBRE ESTRATEGIAS DE LARGAMIENTO DE LA LÍNEA: VENTAJAS E INCONVENENTES
LA CARTERA DE PRODUCTO
La mayoría de las empresas operaran con más de un producto, consiguiendo
un conjunto de productos que pueden ser descritos mediante su anchura o amplitud, longitud, profundidad y
consistencia o coherencia. Las cuatro dimensiones de los productos
constituyen herramientas útiles para desarrollar estrategias de producto en la
empresa. Deben ser revisadas periódicamente las distintas líneas de producto
que puede tener la empresa para evaluar su rentabilidad y potencial de crecimiento.
Las líneas bien posicionadas deben
percibir los esfuerzos realizados por la empresa; las más débiles ser relegadas
a un segundo plano o abandonadas; incluso podrían añadirse nuevas líneas de
productos para ocupar algún hueco de mercado y proporcionar beneficios
adicionales.
Cada línea de productos está
constituida por varios de ellos. El director de la línea de productos debe
estudiar las ventas y la contribución a los beneficios por
cada producto de la línea, así como su posicionamiento respecto de los
competidores, obteniendo así la información necesaria para llevar a cabo las
decisiones necesarias sobre la línea de producto que se plantean a
continuación.
El alargamiento de la línea apareja la pregunta de si una línea de
productos debería expandirse hacia arriba, hacia abajo o en ambos sentidos.
Completar la línea de productos se relaciona con la idea de si algunos productos deberían
añadirse al conjunto actual que presenta la misma.
La modernización de la línea de productos tiene que ver con la
pregunta de si una línea de productos necesita una nueva imagen y de si esa nueva imagen debe proporcionarse solamente a
algún producto o a todos al mismo tiempo.
La evaluación de la línea de productos
guarda relación con el análisis de qué productos son los más convenientes para
promocionar la línea.
La auditoría de la línea guarda relación con el detectar y eliminar
productos que ocupen la posición más débil dentro de ella.
-DECISIONES SOBRE LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS PARA EL ESFUERZO
DE MARKETING
(
cuantos recursos asignar a cada producto de la línea)
-DECISIONES SOBRE LAS ESTRATEGIAS MÁS EFICIENTES PARA EL
CRECIMIENTO DE LAS VENTAS.
( cómo aumentar la cuota de mercado)
-DECISIONES SOBRE EL OBJETIVO DE BENEFICIOS
( Beneficios
inmediatos, Beneficios estables, Beneficios crecientes)
-DECISIONES SOBRE LA MODIFICACIÓN Y ELIMINACIÓN DE PRODUCTOS.
( Qué productos hay que quitar y cuales han de modificarse)
-DECISIONES SOBRE NUEVOS PRODUCTOS E INNOVACIÓN
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